Governance DAO: perché il voto senza responsabilità non basta più

Le DAO — Decentralized Autonomous Organizations — sono organizzazioni che si governano dal basso, attraverso regole condivise e scritte in codice, registrate su blockchain. Chi ne fa parte vota le decisioni, e insieme si stabilisce come gestire risorse e processi comuni.

È uno degli aspetti più interessanti del Web3 perché porta la blockchain oltre lo scambio di criptovalute: la utilizza come infrastruttura per organizzare e governare comunità, imprese, progetti e patrimoni condivisi.

Ed è proprio sulla governance che oggi si sta aprendo una discussione importante.

Chi possiede un governance token — un token che attribuisce un diritto di voto — può esprimersi sulle proposte. Ma votare una proposta non equivale automaticamente a governare un'organizzazione: chi decide non è detto sia chi possiede gli asset, né chi ha il potere di eseguire quella decisione. Da qui nasce una domanda più profonda: quale rapporto esiste, dentro una DAO, tra partecipazione, potere effettivo e responsabilità?

Una nuova tendenza, quella degli Ownership Coin, prova a rispondere proprio a queste domande. Secondo un'analisi di Galaxy Digital, questi strumenti cercano di superare uno dei limiti storici delle DAO: la distanza tra chi vota, chi possiede realmente gli asset e chi ha il potere giuridico di prendere ed eseguire le decisioni.

BeInCrypto, riprendendo il tema e alcune previsioni di mercato, indica gli Ownership Coin come una possibile tendenza emergente del 2026, arrivando a ipotizzare che almeno uno di questi progetti possa superare il miliardo di dollari di capitalizzazione.

Il fenomeno è ancora agli inizi. La questione che solleva, invece, è già molto concreta:

che tipo di governance vogliamo costruire attraverso le DAO?

Il problema esiste. La soluzione è tutta da discutere
 

La critica da cui partono gli Ownership Coin ha una sua forza.

In molte DAO esiste una separazione tra la comunità che vota e l'entità giuridica che possiede gli asset, firma i contratti, assume persone e gestisce concretamente l'organizzazione.

Galaxy Digital mette bene in evidenza questa frattura. La governance on-chain può indicare una direzione, mentre il potere giuridico ed economico resta altrove.

Gli Ownership Coin cercano quindi di avvicinare questi due livelli, costruendo strutture nelle quali le decisioni prese attraverso la governance digitale abbiano conseguenze reali sull'organizzazione e sui suoi asset.

È un tema importante: una DAO acquista valore quando riesce a collegare partecipazione, decisione, esecuzione e responsabilità.

Non tutti, però, cercano di ricomporre questa frattura nello stesso modo. C'è chi lavora sulla proprietà — chi possiede davvero cosa. E c'è chi spinge la domanda ancora più a fondo, chiedendosi non tanto chi possiede, ma come si arriva a decidere. È in questo secondo filone che si colloca l'esperimento più radicale degli ultimi mesi.

Quando il voto diventa un mercato
 

MetaDAO ha sviluppato un modello di governance basato sulla Futarchy.

Il principio è relativamente semplice.

Davanti a una proposta vengono creati due mercati temporanei: uno rappresenta lo scenario in cui la proposta viene approvata, l'altro quello in cui viene respinta.

I partecipanti assumono posizioni economiche sui due scenari. Comprano e vendono sulla base delle proprie aspettative, e il confronto tra i prezzi che emergono determina quale decisione viene considerata più favorevole alla creazione di valore.

La proposta viene quindi selezionata attraverso un mercato previsionale.

L'idea alla base è introdurre una forma di responsabilità: esprimere un'opinione costa poco; mettere capitale sulla propria previsione espone invece chi partecipa alle conseguenze della propria valutazione.

Il meccanismo è certamente interessante. La visione di governance che esprime lo è molto meno.

Finanziare una previsione significa governare?
 

La Futarchy porta alle estreme conseguenze un principio che conosciamo bene: il mercato come strumento capace di selezionare la soluzione migliore.

Applicato alla governance, questo significa trasformare la decisione in un prodotto finanziario. Chi ritiene migliore uno scenario mette capitale su quello scenario. Il prezzo aggrega le aspettative. Il mercato sceglie.

È una costruzione coerente. Ed è anche profondamente politica.

Perché assumere che il mercato sia il miglior meccanismo per prendere una decisione significa attribuire al capitale una funzione che va molto oltre quella economica: significa trasformarlo in uno strumento di governo.

Chi dispone di maggiori risorse può assumere posizioni più grandi. Chi possiede competenze finanziarie sofisticate ha un vantaggio rispetto a chi conosce profondamente l'organizzazione, il territorio o le conseguenze operative di una scelta. Chi può permettersi di perdere capitale partecipa in condizioni diverse rispetto a chi quella disponibilità semplicemente non ce l'ha.

Esistono meccanismi di mercato capaci di limitare alcune forme di manipolazione, e un investitore ricco può certamente sbagliare previsione. Resta però la domanda essenziale: perché la capacità di assumere rischio finanziario dovrebbe determinare la qualità o il peso della partecipazione a una decisione?

La governance è molto più di una previsione sul prezzo
 

Questo limite diventa ancora più evidente quando usciamo dal mondo strettamente finanziario e guardiamo all'economia reale.

Una cooperativa deve tenere insieme redditività, interesse dei soci, lavoro, territorio e futuro dell'impresa. Un consorzio agroalimentare deve considerare qualità, produttori grandi e piccoli, paesaggio, reputazione, sostenibilità e capacità competitiva. Una comunità energetica deve decidere come distribuire opportunità, costi e benefici tra soggetti differenti. Una fondazione deve valutare l'efficacia sociale delle proprie scelte. Una filiera produttiva può trovarsi davanti a investimenti che generano valore economico nel lungo periodo, mentre richiedono un costo nel presente.

In tutti questi casi la decisione contiene una componente quantitativa e una componente qualitativa. Il valore finanziario è uno degli elementi. Accanto ad esso esistono esperienza, competenze, impatto, informazioni provenienti dagli stakeholder, lettura del contesto, interessi differenti e visioni del futuro.

Una governance evoluta deve essere capace di mettere insieme questi elementi.

Anche lo strategic foresight, per esempio, lavora sulla costruzione e sulla valutazione di scenari: servono per esplorare futuri possibili, individuare segnali deboli, comprendere rischi e opportunità e migliorare la qualità delle decisioni.

Affidare la valutazione di questi futuri esclusivamente a un mercato significa impoverirne radicalmente la funzione.

Un futuro possibile contiene molto più di un prezzo.

Il mercato è un meccanismo potente per aggregare aspettative, non uno strumento sufficiente per governare organizzazioni complesse. La sfida delle DAO resta quella di costruire modelli capaci di tenere insieme partecipazione, decisione ed esecuzione, senza ridurre ogni scelta a una scommessa sul prezzo.